رقابت جهانی در حال پیشبرد سازمان ها برای تبدیل شدن به سازمان های كوچكتر و كارآمدتر است. بسیاری از سازمان ها به BPR، به عنوان وسیله ای برای تغییر شیوه اداره كسب و كار به طور ریشه ای تمایل دارند. با این حال، بهبودهای چشمگیر در بسیاری از موارد نتوانسته اند تحقق یابند(پیپر،رودگر و پندهارکار،2001).

     مهندسی مجدد با ارزیابی كلان مأموریت سازمان، اهداف استراتژیك و نیازهای مشتریان آغاز می شود و با طرح سؤالات پایه ای مانند، آیا مأموریت سازمان نیاز به تعریف دوباره دارد و آیا اهداف استراتژیك در راستای مأموریت سازمان است و مشتریان سازمان چه كسانی هستند به بازاندیشی فرآیندهای موجود می پردازد(بابا اكبری، زارعی و فركیش، 1384).

     همر معتقد است نظریه مهندسی مجدد فرآیندهای كسب و كار به اندازه اندیشه های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از

 دسترس می نماید. مدیرانی كه نظریه ((سازمان های فرآیندگرا)) را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده ای پیروزمند را گشوده و هموار كرده اند و آنان كه چنین نمی كنند، از كاروان عقب خواهند ماند(عیسی خانی و میر قادری، 1385).

     علیرغم اهمیت فزاینده مفهوم مهندسی مجدد فرآیندها هم در حوزه های نظری و آكادمیك و هم در بین مدیران اجرایی و سازمان های واقعی، نتایج حاصل از بكارگیری روش ها و تكنیك ها و رویكردهای مرتبط با مهندسی مجدد در عمل چندان رضایت بخش نبوده است. نرخ شكست در فعالیت ها و پروژه های مهندسی مجدد بعضاً تا 70% نیز گزارش شده است(سپهری، 1384).

     این رویکرد، مورد توجه اندیشمندان مدیریت و کارگزاران قرار گرفته است. از این رو، شرکت های متعددی برای بهبود عملکرد خود به BPR روی آورده اند. با توجه به اینکه BPR در اواخر دهۀ 1980 مطرح شده است، گسترۀ آن، سازمان های دولتی را نیز فراگرفته است. مطابق بررسی چمپی بازمهندسی فرآیندها مورد اقبال بخش دولتی واقع شده است. براساس بررسی فوق تقریباً 70 درصد شرکت های خصوصی در آمریکا و اروپا به BPR روی آورده و آن را در شرکت های خود اعمال کرده اند ولی این درصد  برای سازمان های دولتی بسیار کمتر است. زیرا دانش موجود مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار بیشتر منبعث از سازمان های بخش خصوصی است که ماهیتاً از سازمان های دولتی بسیار متفاوت اند(دانایی فرد، 1381).